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索尼攬入百代復興仍缺靈魂

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日期：2012-04-29

從目前的情形看，平井一夫還沒有找到復興索尼的命門。
　　4月1日正式出任索尼CEO的平井一夫說，“索尼到了求變的時刻”。繼買回索愛手機之后，歐盟監管部門已批準索尼以22億美元收購百代音樂版權公司。收購一旦完成，索尼將控制全球31%的音樂出版市場。
　　攬入百代將進一步充實索尼的內容資源，為軟硬件的緊密結合提供更多想象空間。但日本企業(中國)研究院執行院長陳言認為，娛樂與電影帶來的利潤對于巨虧的索尼只是杯水車薪，不能在技術上實現突破的索尼，很難找到變革的靈魂。
　　“百代”配方
　　鑒于百代公司在唱片行業的特殊地位，此項交易似乎代表著一個時代的結束。
　　成立于1897年的百代唱片，是全球歷史最悠久的唱片公司之一。百代在唱片行業的巨大影響力更多來自于其百年積累的熠熠星輝，如披頭士、滾石樂隊、辣妹組合、王菲、那英等。雖然百代曾努力在數字音樂轉型上有所作為，但是仍然難以避免過度單一產業鏈帶來的局限。2007年百代被賣給了泰豐資本，2008年百代大中華區業務被賣給了金牌大風，2011年年初泰豐將百代賣給花旗銀行抵債，不到半年，花旗集團即啟動百代的拍賣流程。
　　此項交易給索尼帶來最顯性的受益將是進一步充實了索尼多年來苦心營建的娛樂帝國。從內容資源上看，索尼無疑將擁有更大優勢——在電影方面，收購哥倫比亞、米高梅之后，索尼已經成為排名第一的電影制作公司; 游戲方面，在為PS3 與PSP提供支持的PSN平臺上，擁有7700萬注冊用戶;在音樂出版方面，索尼將藉此收購奪得第一席位。收購百代之前，索尼已是全球五大唱片公司之一，擁有200多個音樂廠牌，斯塔、哥倫比亞等唱片均在其旗下，但旗下的Sony/A T V音樂版權公司僅擁有75萬首音樂資源。而公開資料顯示，百代旗下擁有1300萬首音樂的版權。
　　此次收購充分體現了索尼在斯金格時代(2005年~2012年)“軟硬件緊密結合”的思路。毫無疑問，索尼更希望將手上擁有的諸多內容資源更直接地轉化為價值。這種思路還體現在市場策略的改變上。從今年開始，玩家所熟知的PlayStation Network(游戲平臺網絡)將不復存在，取而代之的，則是更具有市場規劃性的Sony Entertainment Network(索尼娛樂網絡)。
　　“軟硬件同時兼顧的思路并沒有錯，但是很顯然，依靠電影或者娛樂賺錢并不能作為索尼扭虧的亮點”，在日本企業(中國)研究院執行院長陳言看來，在斯金格執掌索尼的七年中，提出了“以內容拯救技術”，在技術上的革新則相當緩慢。“實踐證明，斯金格的實踐基本是失敗的，相比之下，斯金格更重內容，但是娛樂與電影帶來的利潤對于巨虧的索尼只是杯水車薪。”陳言分析，此番索尼收購百代帶來的積極影響將是有限的。
　　復興瓶頸
　　作為斯金格欽點的CEO，平井一夫是否能將已經深陷泥沼的索尼帶出虧損，業界持觀望態度。
　　在平井一夫提出的重振計劃中，數碼影像、游戲與移動三項核心業務得以強調。除此之外，挽救電視業務、醫療等新興業務的拓展仍然被提上日程。在外界看來，這項促進電子業務復興的方案不能讓人耳目一新。
　　據接近索尼的人士透露，在平井一夫上任之前，曾經召集游戲、娛樂等多方面的相關負責人的內部會議，談論業務變革與產品革新的問題。遺憾的是，諸多負責人均在會議上沉默良久，幾乎沒有一個業務部門提出革新性的產品。這或許可以從一個側面解釋平井一夫在改革方案上的平淡，“讓人非常遺憾的是，曾經在技術上有諸多積累的索尼，已經很多年沒有推出讓人眼前一亮的新產品了。”陳言坦言。
　　平井一夫當下的舉措在于裁員，此舉被認為是其復興計劃的一部分。據《日本經濟新聞》的報道稱，索尼將通過重新整合中小型LCD業務和化學業務部門削減大約5000人，余下的裁員預計將有一部分在電視部門進行。此舉更像是索尼用以止血的暫時性措施，不能在技術上實現突破性革新的索尼，很難找到變革的靈魂。
　　沿襲斯金格卸任前的思路，索尼在將索愛手機買回后堅持的“四屏戰略”無疑將繼續左右索尼的發展。在索尼看來，將智能手機、平板電腦、筆記本電腦、電視等產品進行整合，“四屏”戰略將更加完善。四屏當然絕不僅僅意味著單純的硬件設備，更可以看成整合內容資源的渠道，用好索尼旗下的內容資源，以此獲得最大利潤。
　　在智能手機方面，索愛進入Android陣營已經相對緩慢，錯過了智能手機轉型的最好時機。易觀國際分析師王穎認為，“索尼可以繼續保持其在游戲和音樂領域的優勢，在細分市場有所作為。”
　　目前看來，將索尼電視、電腦與娛樂業務內容進行有效整合，仍然會是平井一夫下一步著手的重點之一。問題是受制于內部的技術瓶頸，建立一個類似蘋果軟硬件相結合的生態系統并非易事。在陳言看來，索尼與蘋果分別代表了封閉與開放的兩種產業鏈模式。“日本產品缺少了美國產品的包容性。美國公司會讓零部件廠商有提供零部件的機會，任何一款軟件都可以放到平臺上銷售;日本企業則不夠開放，喜歡自己或者集團內部來做，甚至不太愿意讓同為日資的其他企業合作參與。吃獨食，最終導致了日本電子企業的共同失落。”