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李嘉誠：跑了二十多年的接力賽

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日期：2012-04-29

編者按/30年，很多中國民營企業已步入而立之年，有調查顯示，未來5~10年將是中國企業交接班的高峰期。可以預見，這一過程將會充滿艱難和曲折。事實上，企業交接班過程的許多問題現在已經開始凸現：公司利益與個人利益不分、創始人戀權、接班人不給力、管理理念出現沖突……
　　為此，《中國經營報》將推出“下一任接班人”系列專題，針對企業家選擇接班人過程中遇到的問題進行深入分析與探討。
　　首期案例我們選擇華人首富的李嘉誠，李嘉誠如何教會兒子做一名合格的接班人?是通過實戰考驗還是請高人指導?請看本期專題。
　　一如往年，李嘉誠在3月29日下午4點半準時出現，這是一年一度的長和系業績發布會，也是近十年來媒體接觸這位商場領袖幾乎唯一的渠道。
　　“您打算退休了嗎?”這是每年的必答題，84歲的李嘉誠幾乎沒有思考就沖口而出：“找不到退休的理由，我對數字記憶很好，每天有運動，吃得好、睡得好。”
　　雖然李嘉誠緘口不談“接班”一事，但他早在長子李澤鉅25歲時就給予了他“獨當一面”的機會，如今年近5旬的李澤鉅“總能與父親想到一起”，從做事風格到戰略思路，頗得父親的真傳。
　　艱苦是人生必修課
　　李嘉誠的商業培育早在孩子不到十歲時已經開始，當時剛涉足地產業的長江實業董事會上有兩個專席，就是李嘉誠為兒子所設。小兒子李澤楷年少好動，李嘉誠不管議題有多激烈，總會出言喝止。而長子李澤鉅則溫文爾雅正襟危坐。在李嘉誠心目中，氛圍比過程重要，他深信培養音樂家，需要在襁褓時聽曲子;培養運動員，需要在學步時開始蹦跳。這種商業培養到了兒子成年后則更有針對性。
　　雖然多年前李嘉誠就強調，龐大的商業帝國未必傳承給兒子，“兒子沒能力，家業給了他也是害了他”。但這句話卻更容易讓人解讀為，老爺子暗自竊喜。事實上，李嘉誠兩個兒子的商業才能，曾讓香港諸世家艷羨不已。
　　2011年年初的一場港府公開活動中，李家三父子難得同時現身，各大小媒體長槍短炮齊掃射。父親李嘉誠準點到達，面對媒體追問一言不發，微笑、快步、直行;小兒子李澤楷姍姍遲來，卻瞬間成為媒體寵兒，或抱拳作揖，或嬉笑怒罵;但媒體人恭候多時卻未見長子，原來李澤鉅早在布置會場時，已隱身于工作人員中入場。不發一言、不露一影，在狗仔文化盛行的香港，這實在可以用“嘆為觀止”來形容。
　　在兩個兒子還很小的時候，李嘉誠就常常帶他們去體會外面社會的艱辛，“那時候父親還不是最頂級的商人。”李澤楷曾對友人言，因為李嘉誠常帶他們去坐電車，在路邊攤看小朋友一邊賣報紙，一邊溫習功課的求學態度。那時候李嘉誠每周都會帶兒子到海邊玩，身邊不離幾本文言文書籍，他讓孩子們面對大海大聲朗讀，希望借此讓他們學好做人的道理。
　　時至今日，李嘉誠依舊表示：“以往百分之九十九是教孩子做人的道理，現在有時會與他們談論生意，但也有約三分之一是談生意，三分之二教他們做人的道理。”
　　因時因地找老師
　　李嘉誠的“超人史”實際就是一部并購史，每一階段的點石成金都離不開“收購”。
　　2011年10月16日，長江基建宣布完成收購英國水務公司NorthumbrianWaterGroupplc(簡稱NW)，長江基建的主席正是長子李澤鉅。此次收購完成后，英國有媒體用“收購英國”來形容長江基建的一系列動作。
　　事實上，此次并購只是李澤鉅在英國收購公用事業的環節之一，早在2010年10月，長江基建就斥資57.7億英鎊收購了UKPowerNetworks英國電網業務。
　　“我跟父親總能不約而同地想到一塊。”在談及是否已主導長實的發展方向時，李澤鉅一再強調。這種默契或者說這種傳承早在上世紀90年代已經開始培養。
　　從一開始，父親就給予兒子獨當一面的機會，李澤鉅25歲就出任長實的執行董事，直接負責加拿大的收購計劃。給了兒子機會，李嘉誠同時也在費盡心思為其挑選“助手”，當時長實集團的第二號人物、董事局副主席是麥里思。麥里思是劍橋經濟系的高才生，對于海外并購有著獨到的見解與經驗。在其幫助下，李澤鉅成功收購了加拿大赫斯基石油公司52%的股權。
　　鑒于兒子在房地產開發上的經驗不足，李嘉誠其后又為他找來了長實主管土地發展的周年茂——當時是長實集團內的第三號實權人物。在李澤鉅逐漸掌握土地運作后，李嘉誠希望兒子在資本市場運作上積累更多經驗，于是，1994年在李澤鉅晉升為長實董事副總經理時，為其安排了另一位“助手”甘慶林。
　　先后三任“老師”，分別學習了并購、土地運作、資本運作等商業手段后，2006年1月李澤鉅正式出任長實集團董事總經理一職。
　　傳人脈退居二線
　　在實際操作層面將授權與培養混合，李嘉誠不僅讓兒子順理成章地繼承了自己的生意觀，也把風險控制以及發現機會的能力傳承到李澤鉅身上。“李嘉誠偉大的商業成就主要來自兩筆交易。”英國《金融時報》曾這樣報道李嘉誠，一筆是對赫斯基油田的投資，另一筆是“和記賣橙”(將英國手機公司Orange出售給德國公司)。而這兩筆生意均為李澤鉅所主導。
　　除了眼光外，李嘉誠最為人稱道卻甚少訴諸報道的是其良好的人脈關系，而李也一直希望把這筆財富傳承給兒子。
　　李嘉誠在政治圈的關系網最早可以追溯到創業初期，到了上世紀90年代，其影響力無以復加。最后一任港督彭定康1992年上任前，香港立法局9名非官方議員中，有6名是李嘉誠私下“幕僚”，他們都是長實集團的董事，每年都可領走不菲的酬金。而一些未公開的“私人友誼”則更為廣泛。當時香港媒體曾援引一位地產資深人士的話來形容——“別人向政府申請換地，不容易得到批準，李嘉誠申請就很快獲批。”而彭定康赴任后首次參與的商業活動就是李嘉誠舉行的葵沖碼頭慶典，原來上世紀90年代初，彭定康所在的英國保守黨就曾得到李家不菲的捐贈。2012年的香港特首選舉，李嘉誠以一往無前的姿態支持候選人唐英年。選舉結果是梁振英最后獲勝，老爺子又馬上以極為罕見的姿態宣布“長和系植根香港，絕不會從香港撤資”，為與梁修補裂痕建立良好氛圍。
　　把兒子介紹給諸多“政經大佬”后，李嘉誠通常會選擇暫避。如非特殊情況，與這些人士的日常聯系，幾乎全交由兒子處理，其目的無非是弱化自己的光環，讓兒子建立“私人友誼”。2009年，長和系向上海世博捐贈1億元人民幣的案例，就完全由李澤鉅一手操作，當年的上海市委書記俞正聲單獨與李澤鉅長談了一下午。
　　退居二線，代價可能是兒子犯錯。幼子李澤楷在建立自己的電訊王國電訊盈科時曾多番動用父親的人脈資源，但在2006年網絡神話破裂之時，李澤楷曾計劃將這一電訊王國出售給外資，這一做法直接導致國內要害部門與李澤楷交惡。這時李嘉誠秉承的是“不惜代價”維護關系，為了平息事件，修補裂痕，李嘉誠不惜花費幾倍的代價，以影子公司的形式為兒子“買單”。
　　傳人脈很重要
　　“富二代”與聲名顯赫的叔伯們一起打打高爾夫球、吃吃飯，是否就能連接其父輩打下的人脈基礎?輔佐父輩多年的家族老臣，又能否一如既往地支持“少主”?
　　上海交通大學管理學院余明陽教授在調查中發現，企業家二代的教育背景均十分華麗。
　　李嘉誠則早早看清了這一點，設法讓兒子們懂得人間疾苦。富二代們不經歷白手起家的過程，往往一開始就從很高的位置介入企業，往往很難與企業內部的“老臣”們建立感情。李嘉誠為兒子的接班精心選擇了幾位老臣，分別指導和輔佐兒子們。
　　“父輩可以‘給’人脈，但子女未必能‘接’住。”正略鈞策管理咨詢合伙人鄭宏說，將人脈等無形資產交給下一代，首先父輩需要有傳承的意識，并且找到合適的方法和路徑從小用艱苦的歷練來培養接班人。
　　復旦大學管理學院蘇勇教授認為，企業家一代與二代之間人脈傳承的重要性在東方國家表現得尤為突出。西方國家各種制度相對健全，而在東方做生意，是要認“人”的。第一代創業者的人脈對企業生意的傳承有著關鍵性的意義。
　　交接班的人脈風險往往來自企業內外兩方面，企業內部人事變動，以及外界人脈的換屆、更替等。
　　許多創業企業在傳承人脈上，采取的是父輩“扶上馬、送一程”的做法。老一代送兒子去國外留學，和生意有關的人來往和學習。父輩或是在一旁照看，或是出面應對場面，有時還要創造機會，幫助兒女建立自己的聲譽和威信。
　　上海交通大學安泰經濟與管理學院教授王方華認為，在改革開放的早期，很多企業家與政府關系十分密切，需要政府支持土地、廠房等等各方面資源，有不少企業家都是有“紅頂”的。這些上下游建立起的關系，往往會因為第一代創業者的隱退而逐漸變淡。而隨著中國經濟逐漸規范，企業與政府的人脈關系，其重要性正在削弱。
　　“雖然有很多企業家帶兒子出來打高爾夫球、吃飯局，但越來越多的人認識到，把產品做得更優秀，才是立身之本。”王方華說。