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紅孩子融入蘇寧露“病癥”：大公司體制難以消化

來源：

日期：2013-07-23

騰訊科技王可心 7月23日報道
公司間的收購整合過程總是伴隨著陣痛。有些公司被收購后在獲得新的支持之后，依然能夠幸運地獨立發展。但大多數被收購公司，都是被迅速整合，甚至被強行融入到母公司業務中。
被蘇寧收購后的紅孩子近一年來遭遇到的，無疑是陣痛更為強烈的快速整合。
紅孩子發展史上有兩個重要節點：2012年9月25日，蘇寧宣布以6600萬美元收購紅孩子。2013年4月1日，紅孩子切換至蘇寧易購系統，成為蘇寧易購的母嬰頻道，獨立官網不復存在。
這是紅孩子完全融入進蘇寧的標志，但還只是開始。
據紅孩子內部人士透露，這次后臺系統切換的并不順暢，紅孩子用戶流失嚴重，訂單量大幅下滑，從原來的日銷售額300萬元—400萬元，跌落到日銷售額不到200萬元，蘇寧董事長張近東對系統切換后紅孩子的經營狀況非常不滿意。
在員工融入層面，紅孩子員工自然流失嚴重。據多位紅孩子內部人士透露，蘇寧收購紅孩子后，紅孩子員工離職達到三成。
這并不是蘇寧希望看到的。從蘇寧官方表態中可以看到，蘇寧對紅孩子給予厚望。從今年5月13日開始，蘇寧已在北京、上海等八個城市的實體門店中加入了母嬰美妝產品的目錄銷售業務。此外，紅孩子實體店計劃已提上日程，第一批紅孩子實體店正緊鑼密鼓地展開建設。
眼下，蘇寧紅孩子正在進行一輪促銷活動。據紅孩子內部人士透露，在7月7日-9日大促期間，紅孩子日銷售額達到千萬元，可謂紅火。紅孩子能通過這次大促挽回流失的老用戶嗎？
紅孩子系統切換不暢銷量下滑
4月2日，紅孩子發布了一條“紅孩子并入蘇寧大平臺”的官方微博。但在這條微博下，不少紅孩子用戶表達了不滿。有用戶反應：
“覺得還是老版用著習慣啊，而且原來的會員俱樂部怎么找不到了呢？”
“整合后幫寶適L84+8比原來貴了17元，我傷心了，轉頭去了京東。”
“為什么現在還是不能用紅孩子賬戶登錄蘇寧易購？”
一位紅孩子老員工對騰訊科技透露，在紅孩子系統切換10天左右的時間里，老用戶體驗不順暢，“那段時間，流失的活躍會員有三分之一，打擊非常大。”在這位老員工看來，這些是可以避免的。
系統切換導致訂單下滑在情理之中，但訂單量下滑近一半似乎在意料之外。
為什么會出現訂單大幅下滑？多位紅孩子內部人士總結出以下原因：
首先，系統原因。起初，紅孩子會員無法用紅孩子賬戶登陸蘇寧易購，購買的操作流程不如以前便捷，系統切換不太平滑。
蘇寧的操作模式，是按大件（如空調、冰箱等）的操作流程為主，而紅孩子的貨品則是小件商品，也按照大件的模式出貨，以至于拆單非常嚴重，影響發貨銷量，還造成物流成本居高不下。
一位紅孩子的用戶抱怨：“一單買了4樣東西，居然每樣都獨立包裝。懷念以前的紅孩子……”
也有紅孩子員工說，相比系統切換之初，當前用戶體驗已經在慢慢改善，現在的母嬰促銷即是為了驗證系統承受能力。
第二，部分紅孩子人員因水土不服流失。今年2月份，蘇寧架構調整，設立連鎖平臺經營總部、電子商務經營總部、商品經營總部三大經營集群，涵蓋28個事業部。從那時起，紅孩子正式融入蘇寧。
“紅孩子員工融入蘇寧后，發現業務操作流程和以前有很大不同。大公司有成熟、固化的流程，很多人對流程不適應。”一位紅孩子的員工說。
紅孩子以前的管理模式是以營銷（包括采購、策劃等）為導向，可直接管控客服、物流等支持部門。而蘇寧是事業部的管理模式，物流、客服等支持事業部不受其他事業部控制。
但也有員工表示，起初進入蘇寧后不習慣，現在已慢慢適應，并感覺到“大樹底下好乘涼”。
第三，經營策略不同。以采購為例，此前供應商給紅孩子的返點，在年終統一結算。并入蘇寧后，每次采購都要兌現返點。
員工透露，“供應商不知道一年銷售多少，就要承諾以什么額度的返點，這就限制了供應商，因為供應商對額度沒辦法把握。一年銷售100萬和一年銷售10萬，返點額度肯定是不同的。這是經營策略方面的問題，蘇寧想提前鎖定利潤，但供貨商不好接受。”
整合不順沖擊紅孩子市場地位
繼3C家電、圖書之后，母嬰已成為電商領域三大殺手級品類之一。
在母嬰市場，紅孩子曾一枝獨秀，但由于戰略分歧和內斗，2009年后銷售額下滑到15億元并陷入停滯。艾瑞報告顯示，在2012年上半年B2C母嬰市場份額排行中，紅孩子以6.0%排名第三，落后于天貓和京東。
對從零起步的蘇寧來說，收購紅孩子即進入母嬰市場前三甲；紅孩子則可在蘇寧支持下度過資金難關。外界也評價這是一場合適的姻緣。
但母嬰市場格局仍未定，前有強敵，后有追兵。蘇寧與紅孩子的整合進展將直接影響到市場地位。一位紅孩子內部人士稱，“紅孩子和蘇寧整合的這半年時間，偷著樂的，一個是京東商城，一個是樂友。”
京東母嬰頻道2010年7月上線后每年銷售額均保持300%增速，目前活躍用戶800萬。2013年初，京東與多家母嬰品牌簽約的2013年銷售目標高達50億元。京東方面稱，在6月店慶活動中，母嬰商品單日銷售額超過了3000萬元。
母嬰連鎖樂友成立于1999年，采取線上線下相結合的模式，目前已發展到12個城市，230余家直營店。
此外，母嬰也是國美(微博)在線品類擴張的重點。今年初，國美在線與母嬰用品企業親親寶貝合作的母嬰頻道正式上線，并聲稱計劃前期投入10億元。
蘇寧并沒有放松警惕，后續整合仍在進行之中。蘇寧易購執行副總裁李斌近日對媒體稱：“下半年，蘇寧紅孩子將結束一年蟄伏，結合蘇寧線上線下海量會員資源展開市場攻勢。”
李斌表示，蘇寧易購將在母嬰、美妝兩大垂直領域尋求更大突破。蘇寧易購新平臺將于8月上線，屆時會有更多的的母嬰和美妝品牌商家入駐。
蘇寧收購戰略的反思
紅孩子對于蘇寧有特殊的意義。蘇寧在奪得母嬰市場前三坐席之后，也借此為后續的收購行動樹立了一個樣板。
收購是擴張品類、追趕競爭對手最快速的方式。去年，蘇寧確立了“整合垂直電商”的策略，表示對收購持開放的態度。近半年，蘇寧曾與多家公司有接觸，包括好樂買、中國新蛋網、PPTV等，但目前均未落實。
蘇寧云商副董事長孫為民5月接受媒體采訪時表示正在積極選擇視頻公司。“視頻類公司，是我們最感興趣的，在并購整合方面，我們認為是價值最大的。”
孫為民解釋說，蘇寧云商模式轉型中有“三個商品”：實體商品，內容商品，服務商品。“內容商品是今后我們商品經營中間非常重要的組成部分，包括數字化的圖書、音樂、視頻。如果不經營這些東西，就不是云商的概念，所以我們對于一切與這些有關的公司都會高度關注。”
他還透露，蘇寧對實體商品方面也會關注，尤其是與蘇寧已有品類不重疊的、專業的、垂直的品類。
此前曾有傳聞稱，蘇寧欲收購凡客誠品。孫為民回應：“凡客誠品不是我們首選的東西，我們關注的是一個行業的垂直的方面，而不是說某一個品牌公司，因為品牌公司，對我來講，太多了。而如果是專門做服裝的，專門做鞋的，或者專門做某種商品的企業，我們會非常感興趣。”
與阿里巴巴、騰訊、百度等互聯網公司的收購相比，蘇寧的收購策略仍相對謹慎。收購并不是簡單的1+1>2，最大的風險在于整合。經過收購紅孩子的經驗，蘇寧后續的收購或許更加意識到整合的重要性。