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富士康萬馬奔騰戰(zhàn)略幾近失敗：多店虧損嚴重

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日期：2011-12-10

富士康萬馬奔騰如今走在十字路口。
11月23日，富士康通路事業(yè)群董事長胡國輝從上海“渠道總部”來到深圳，參加富士康集團的某個重要會議。對于他來說，今年的答卷很難交。
早在兩年前，鴻海集團董事長郭臺銘提出五年內在內地創(chuàng)辦10000家面向三四線以下城市的“萬馬奔騰”自營渠道連鎖店的目標，其中今年的目標是開出1000家，時至今日，萬馬奔騰門店在全國最多的時候也僅開出280多家。此前至少20家店面因虧損嚴重，于近兩個月內關閉。
一年多的渠道試水，萬馬奔騰似乎面臨難以為繼的狀態(tài)，知情人士告訴《中國經(jīng)營報》記者，近期富士康通路事業(yè)部高層正在考慮戰(zhàn)略調整。萬馬奔騰的市場定位、經(jīng)營模式及擴張目標都可能會進行較大的修改。
渠道受挫
東莞大朗鎮(zhèn)新世紀長盛廣場C區(qū)，在眾多家電與數(shù)碼店組成的一條街區(qū)，紅色的萬馬奔騰店顯得十分顯眼。這家今年4月份落戶的萬馬奔騰店，在這個12月顯得有些冷清。
晚上7點多，本是人氣最旺的時候，但這家店面積大約100平方米小店卻門可羅雀。店員時而朝著門外張望，期待之情溢于言表。
該店一張售后登記表記錄顯示，十多天時間只有6款大件商品售出，如洗衣機、電視機等。據(jù)店員講，他們平均每月銷售額約10萬元，以通常毛利潤10%來算，這并不能填平每月約1.5萬元的成本。
在大朗新世紀長盛廣場開一家100平方米的門店，每月1.5萬元的成本幾乎是底線。按照市場價，租金每月約8000元，兩名店員加一名店長的工資保底6000元。物業(yè)、水電費等合計約1000元。而一些非日常性支出如貨損、積壓等導致的成本尚不計入的情況下，賬面已明顯虧損。
上述情景并非孤例。
富士康南門店是萬馬奔騰第一家旗艦店，2010年5月8日正式開業(yè)，那時候許多初到龍華工作的年輕人來店里購買電腦產(chǎn)品，連續(xù)數(shù)月保持了生意興隆的態(tài)勢。但今年以來卻人氣漸弱。據(jù)員工介紹，該店員工一度有40多人，到如今只剩下十幾名店員。
據(jù)店員聲稱，目前廣東省多數(shù)萬馬奔騰店面處于虧損狀態(tài)，但仍然還在維持。11月份，總部決定關閉廣東兩家經(jīng)營狀況最差的店面。
與富士康員工返鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)的“復歸店”相對，在2011年春季，由于其經(jīng)營表現(xiàn)并不如意，萬馬奔騰商貿公司開始在全國部分區(qū)域引進社會從業(yè)人員加盟開店（簡稱“社盟店”），希望通過引進有經(jīng)驗的團隊來運營，實現(xiàn)業(yè)績上的突破。
不過，以社盟店為主的浙江，卻也面臨上述相同境況，全省各店全線虧損。今年10月，萬馬奔騰撤掉了杭州分公司，由上海總部直管。據(jù)一名已離職的員工透露，截至今年9月，萬馬奔騰全國各地基本處于虧損狀態(tài)。
關于萬馬奔騰的經(jīng)營狀況及市場戰(zhàn)略問題，記者與富士康通路事業(yè)部市場部的工作人員聯(lián)系采訪胡國輝董事長，其回復稱：“我們萬馬奔騰項目開始至今其實也就一年多的時間，很多店鋪也是才剛開始2~3個月，應該說萬馬還是處于一個很初級的發(fā)展建設階段。現(xiàn)在我們還沒有太多的數(shù)據(jù)或者案例與您做分享。”
中國家用電器商業(yè)協(xié)會秘書長董芝介紹，連鎖的方式有多種，一種是自愿加盟,該種方式優(yōu)勢在于統(tǒng)一品牌，統(tǒng)一管理，缺點則在于并不一定統(tǒng)一采購，規(guī)模優(yōu)勢方面不一定充分顯現(xiàn)。還有一種是委托加盟，該種方式的優(yōu)勢在于總部提供各項保障資源，對加盟店的控制力增強，規(guī)模優(yōu)勢也可以充分發(fā)揮，但缺點在于加盟店自主權較小，連鎖總部推進難度較大。
萬馬奔騰采取的是上述第二種方式。這種方式的優(yōu)勢在于總部控制力強，規(guī)模優(yōu)勢容易體現(xiàn)，但由于萬馬奔騰起步規(guī)模小，導致其集中采購能力不足，也讓這種優(yōu)勢變成了劣勢。
貨源難題
董芝表示，萬馬奔騰這種連鎖模式有成功的可能性，因為三四線以下的市場確實存在市場空間。然而，為何全國數(shù)百家萬馬奔騰店一年多下來仍然不見起色？
對于生意不好的原因，東莞大朗店店員的解釋是“店面位置實在不好，人家都看不到。”不過，他也透露關鍵問題還是因為進不到貨，總部平均十多天才能配送一次貨。
據(jù)記者了解，目前萬馬奔騰店的進貨渠道主要有一級代理代和廠商，部分產(chǎn)品線為區(qū)域分銷商提供。這與之前宣傳的“富士康的客戶資源”并不相稱。來自浙江的員工向記者透露：“雖然富士康代工客戶很多，但是他們的貨根本無法直接從品牌商那邊直接拿到，生產(chǎn)品牌商的產(chǎn)品與銷售他們的產(chǎn)品完全是兩回事。”
一名運營部員工告訴記者，目前國內家電渠道商與生產(chǎn)商之間存在明顯的“店大欺廠”或者“廠大欺店”的情況。對于才剛剛起步的萬馬奔騰來說，弱小的市場話語權直接影響到其在與廠商合作中的話語權。
對此，創(chuàng)維集團新聞發(fā)言人李從想說：“我們公司與萬馬奔騰確實不是所有的區(qū)域都有合作，要看市場狀況。”至于每月的銷售額是多少，李從想表示，數(shù)據(jù)相對較小，不便道明。
對此問題，董芝認為，在大廠-大店（大廠四成以上出貨量依靠國美(微博)、蘇寧）合作體系下，大廠與萬馬奔騰都采取觀望態(tài)度及試探性低調合作方式，是可以理解的。對于一個新興的渠道連鎖店，供應商在提供配貨的穩(wěn)定性與流通周轉速度，尤其是在配送安排的資源提供等方面，很難做到優(yōu)先考慮。
從開店到關店
“二十年來，我在中國一直有一個夢，那就是讓每一個中國人（哪怕是最偏遠地區(qū)的農(nóng)民同胞）都用得起最新鮮、最時尚、最健康、最便宜的科技產(chǎn)品。這個夢想正在加速變?yōu)楝F(xiàn)實，而為這個夢想插上翅膀的，就是即將啟動的‘萬馬奔騰’計劃。”這是郭臺銘在2010年新年大會上的演講上提出的個人夢想。
正是在這種情況下，2010年7月，富士康在浙江嘉興注冊成立了嘉興萬馬奔騰商貿有限公司，胡國輝任法人代表。下半年，在上萬報名者中，富士康篩選出50余名最“精練”的干部作為復歸店的操盤手，并對他們進行了培訓。這部分精心挑選的有5年以上工齡的老員工只需出一筆10萬元的樣貨款就能開店，創(chuàng)業(yè)者享受富士康提供的免費裝修及無息貸款。
然而，萬馬奔騰的發(fā)展并沒有如當初郭臺銘所期望，“讓老員工返鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)”的效果也并不理想。其根本原因在于，渠道經(jīng)營管理遠比在生產(chǎn)車間從事生產(chǎn)管理復雜，這些老員工明顯缺乏市場經(jīng)驗，導致多數(shù)萬馬奔騰店陷入虧損狀態(tài)。
浙江省一名店員告訴記者，在今年春季的新開店中，有復歸店一上馬就出現(xiàn)管理不善的問題，富士康不得不在今年5月份進行戰(zhàn)略調整，其中包括停止審批復歸店，新店改為社會加盟店。加盟店店長須承擔一筆裝修費用，約10萬元，首批樣品貨款最少10萬元，兩項加起來，一般約需20萬元資金，而以前這部分費用是不需要的。
據(jù)浙江一名主管透露，郭臺銘對萬馬奔騰的擴張很不滿意，認為質量與速度均沒有達到理想的效果。而5月份的戰(zhàn)略調整，也偏離了原先“員工創(chuàng)業(yè)”的良好夙愿。
富士康原本計劃2011年在中國內地開出1000家萬馬奔騰店，然而，截至今年7月，開店總數(shù)僅為280家左右，更讓人擔憂的是，近280多家門店帶來的虧損，讓胡國輝不得不下令關閉部分經(jīng)營狀況明顯欠佳的門店。到今年11月，門店數(shù)量已減少至少20家。
國美電器(微博)前高管、從事家電連鎖渠道經(jīng)營近十年的趙文興認為，家電連鎖成敗的決定性因素有三項：一是是否有完整的產(chǎn)品線，如果貨源不齊，消費者根本不愿意來店里買東西。二是能否在某個區(qū)域成為強勢渠道品牌，在某個區(qū)域擁有市場話語權，再擴張才有機會。三是運營團隊的能力是否足夠，一個優(yōu)秀的運營團隊決定其公司前途。在上述三方面，萬馬奔騰似乎都沒有做到位。
接下來，萬馬奔騰應該如何發(fā)展？這個問題不僅考驗胡國輝的智慧，也在考驗郭臺銘的耐心。