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什么是“顛覆性”創新的真正內涵？

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日期：2013-03-04

北京時間2月17日消息，硅谷的企業家們，總喜歡把“顛覆性”掛在嘴邊，不過清楚這一單詞明確定義的人卻為數不多。日前，在線財富顧問Wealthfront的CEO，資深硅谷風險投資人安迪·拉切列夫（Andy Rachleff），撰文介紹“顛覆性”定義并作出解釋。以下是文章全文：硅谷的企業家們，總喜歡把“顛覆性”掛在嘴邊，不過很少有人知道這個詞真正的含義。他們以為只要把產品設計得更好，就具有了破壞性。硅谷的文化也的確如此——設計出“更好、更便宜、更快捷”的東西。不過這一點與顛覆性并不等同。我剛剛成為一個企業家的時候，也犯了同樣的錯誤。而后來作為風險投資家，我花了幾年的時間去思考顛覆性，甚至在斯坦福大學研究生商學院，圍繞克萊·克里斯滕森（Clay Christensen）的《創新者的窘境》（Innovator's Dilemma）一書開了一門課程。顛覆性的定義哈佛商學院教授克里斯滕森，在這本書中對“顛覆性”進行了詳細定義。簡而言之，顛覆性產品，能夠開辟一片新的市場——也就是所謂的新市場顛覆（new-market disruption）；或者能給現有產品，提供一個更簡單、低價或更方便的替代品——也就是低端顛覆性（low-end disruption）。市場上現有的老牌企業，往往會發現難以對破壞性產品作出回應。“新市場顛覆”找到了機遇——不少客戶并沒有得到服務，而這往往是因為服務他們，在現有的商業模型之中是無利可圖的。而低端顛覆性中，這些客戶沒有被現有模型選擇，往往是因為這樣的選擇缺乏利潤，而大的公司往往很樂于失去這部分用戶。因此，創新者走入了進退兩難的窘境。老牌企業往往會忽視這些新產品，因為作出回應往往無利可圖。不過很多時候，他們的停滯不前，可能相當于在為自己挖掘墳墓，并導致最終的轟然垮臺。顛覆性案例谷歌(微博)：顛覆網絡廣告很多人都能夠做出一個準確的判定——谷歌具有“顛覆性”，但是卻并不能理解為什么。具有顛覆性的，并不是谷歌的先進的搜索算法，而是其廣告服務AdWords。如果廣告商想要在雅虎創建橫幅廣告，需要支付至少5000美元，而最低的廣告購買也需要10000美元。與之不同的是，谷歌提供自助服務式的廣告產品，價格可能低至1美元。最初，AdWords的客戶，是那些無力支付雅虎巨額廣告費用的初創企業。五個字的文字廣告，相比一個展示廣告來說，顯得格外簡陋，不過這也讓谷歌吸引更多的新受眾，能夠在網上發布廣告，這是典型的新市場破壞。大多數人也許忘記了，隨著時間的推移，谷歌給自己的廣告服務，帶來了很多令人矚目的新功能，然后繼續使用“較低成本”商業模型，以追求老牌互聯網廣告商。而這也就演變成了低端破壞。 Salesforce：顛覆CRM軟件 Salesforce剛剛起步的時候，扮演了新市場破壞者的角色，而后逐漸發展為低端顛覆。最初Salesforce的產品功能，比Siebel Systems的的軟件要遜色不少。不過Salesforce卻讓那些支付不起數十萬美元高昂許可費的公司，也能夠使用Salesforce管理軟件。一旦達到一定的規模，并且開發了更好的產品，Salesforce也就順利顛覆了Siebel以及其他CRM公司的統治。有時產品可能僅是新市場顛覆，或為低端顛覆中的一個。eBay將拍賣帶到了普通人之中。而亞馬遜的令人驚嘆的獨到之處，是比實體店購物更簡單、便宜、便捷的體驗。揭開顛覆性的面紗顛覆性產品不必低價低端顛覆，并不一定要比現有產品的價格更低。克里斯滕森解釋，低端破壞需要更簡單、更便宜或是更便捷。交通應用Uber就是一個極好的顛覆服務的例子——雖然更為便捷，但是相比傳統出租車來說，價格也更昂貴。低端顛覆通常較為簡陋也就是說通過一個有些簡陋的產品，可能會帶來令人意外的低端破壞。事實上，幾乎所有具有顛覆性的新事物，在面世之初，相較那些老牌勁旅，都顯得更低劣。而有時造成這樣現象的原因是，目前的用戶，被現有產品“過渡服務”了。一年前上市的一家Wi-Fi設備供應商Ubiquiti，就是這種顛覆的典型代表。這家公司以低廉的售價，銷售由第三方廠商設計、制造、裝配制造的無線接入點。這些設備之所以能夠做到價格便宜，是因為它們針對價格敏感的消費者，削減了繁雜的功能；而且這家公司的員工也很少。因此，Ubiquiti能夠成功從老牌廠商手中搶奪市場份額，并不令人感到意外。更好的產品不一定是顛覆性的特斯拉（Tesla）打造了大量的新車，但是這家公司并不具有顛覆性。它們沒有解決那些現有車輛遇到的問題，也沒有比這些車價格低。很多人認為，幾個月前上市的Kayak是具有顛覆性的。雖然這家公司，比其它一些旅游網站提供了更好地服務，但是根據克里斯騰森的定義，它并不具有顛覆性。因為對于那些老牌旅游網站來說，對Kayak做出反擊并不是不經濟的。具有顛覆性的是商業模式而非產品有時，人們會說某項技術是具有顛覆性的，不過更準確地講，應當是商業模式。如果一家公司希望實現顛覆，那么這家公司需要考慮老牌企業的營收和成本價購，必須讓他們無法作出快速回應。對于其他公司來說，為現有產品添加Kayak那樣的技術并不困難。市場占有者在判斷回擊顛覆者是否經濟的時候，往往是依靠商業模型，而非技術。如果你將這種顛覆模型，應用到過去的潮流之中，那么你甚至可以預測出，哪些產品能夠轉化為長期的成功，而另一些卻沒有，而且結果非常準確。從風險投資家到企業家你也許會認為，作為一個擁有25年風險投資經驗，鑒證過無數顛覆事件的人，我會覺得設計顛覆性策略輕而易舉。這讓想到了Wealthfront的初始服務，我們曾認為這會對共同基金帶來一場地震。但是現在回想起來，我們的確提供了更好的產品，但是并不具有顛覆性。與傳統智慧不同的是，那些有著好產品的初創企業，很少能夠取得成功，除非他們同樣也兼備顛覆性。那時，Wealthfront的增長速度，就像我們希望的一樣快，而一個偶然的情況下，我又重新閱讀了克里斯滕森關于競爭的章節。猛然間，我突然意識到，Wealthfront最初的服務其實沒有機會。后來當我們過渡為一個軟件財務顧問的時候，才真的走入了成功的正軌。我們為那些支付不起傳統財務顧問服務的年輕人提供支持，實現了新市場顛覆（財務顧問并不會把他們的最低要求，降低到能和我們抗衡）。正確理解顛覆性實屬不易，而想要真的有所“破壞”更是難上加難。