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馬云的“拆招”：各領令牌 考核指標偏模糊化

    黃鍇
    今年6月，淘寶商城增設了董事長的職位，身為總裁的張勇需要向集團參謀長兼淘寶商城董事長曾

鳴匯報工作。不僅如此，商城還“領”了建設物流平臺的任務。
    這些變化，都源于淘寶的“分拆”計劃——6月16日，阿里巴巴集團宣布將淘寶分拆為三個獨立的

公司，即沿襲原C2C業務的淘寶網(taobao.com)，平臺型B2C服務商淘寶商城(tmall.com)和一站式購物

搜索引擎一淘網(etao.com)。由“一變三”的計劃中，不僅是淘寶商城的管理架構發生變化，其它兩家

公司的高管，都需要“擁抱”新的變化。
    為什么要分拆？最初的思考，始于今年春節前后。
    “那時，我和馬云(微博)還沒正式談這個問題，只是覺得淘寶按現有模式走下去，能看到很明顯的

瓶頸�！痹�鳴如是表示。這種瓶頸包括兩方面：一是傳統的科層制管理方式并不適合互聯網的基本精神

，淘寶越來越龐大的體積無疑會拖慢公司的反應速度；二是淘寶本身蘊含著三種不同的商業模式，將它

放在一個域名下，會存在天然的業務沖突。
    曾鳴坦言，“盡管分拆看起來是最激進的方案，但我們別無選擇，其他方法都無法從根本上解決這

個問題”。
    伴隨著分拆的進行，阿里希望打造三支更為靈活的尖兵部隊，并將“構建外部電商生態系統”的機

制引入淘寶內部，進行一場新的管理試驗。具體說來，阿里希望用生態系統的方法來管理分拆后的三家

子公司，在解決內部反應機制遲緩的基礎上，進一步激活整個集團的創新力。
    用馬云的話說，分拆淘寶是為了“從大做到小，從有做到無”。而站在新的起點上，各子公司也被

集團賦予了更加清晰的目標。淘寶網總裁姜鵬并不諱言自己面臨的壓力：“過去，各業務部門抱在一起

相互依靠，拆開后依賴感少了，緊迫感強了，大家需要自己想辦法拼命往前跑。”曾鳴同樣指出，“分

拆后哪塊業務做的不好，會看得很明白。這也是公司下決心分拆的原因”。
    一波三折
    在寶尊電商CEO仇文彬看來，淘寶的分拆實際上主要是將商城與集市分開，因為一淘的業務原本就

相對獨立。
    事實上，成立三年多來的商城在此前已經歷三次“小分拆”，但始終“破而難立”。用淘寶商城總

裁張勇的話說，直到此次分拆，商城才真正擁有了品牌上的“獨立人格”，阿里集團也進一步明確了未

來的方向。
    事情要追溯到2007年12月，淘寶商城事業部成立。到了2008年4月，商城獨立上線。據悉，在商城

籌備上線的時候，支持商城獨立的高層只有兩位，一位是淘寶前總裁孫彤宇，另一位是淘寶前副總裁，

而后曾任當當網COO(現已離職)的黃若。他倆還專門設計了三種獨立方案：一種是運營和域名完全獨立

；第二種是運營獨立，但在淘寶網設置兩扇門，一扇通往集市，一扇通往商城；第三種則是在淘寶內設

一個獨立頻道，讓商城完全依附于集市的流量。
    或許是高層們對商城的重要性認識不統一，讓黃若毫無準備的是，就在他主動請纓的次日，孫彤宇

離職了。最后，黃若領銜成立的商城事業部，采用了第三種方案。
    問題也隨之而來：由于C店和B店共用一個平臺和入口，導致了左右互搏的問題。淘寶最初的做法是

，搜索結果的前兩位由商城的店家占據，C店從第三位開始排序。這一舉動立馬引起了C店賣家的集體不

滿：淘寶巨大的流量都由C店引入，為什么要給商城無條件地“輸血”？而淘寶面臨的尷尬是，需不需

要犧牲大量的買家流量，去孵化交易量微乎其微的商城？
    博弈的結果是，淘寶的天平向C2C傾斜。兩個月之后，集市停止了向商城的“輸血”——B2C賣家不

   再無條件地占據搜索排名的前兩位。
這樣一來，商城既無獨立的域名，又不再享有集市的流量資源。在進退兩難的境地中，商城跌跌撞撞地

摸索了半年。2008年10月，黃若離職，商城事業部隨之并入消費者事業部。
    到了2009年8月，商城事業部再度從消費者事業部分離，這一次，時任淘寶CFO的張勇兼任商城總經

理，商城開始了第二次獨立運營。但自始至終，商城與集市的“矛盾”并沒有從根本上解決。打個比方

，淘寶在舉辦針對消費者的促銷活動時，會對商家設置一定的門檻，“C2C和B2C對商家的限定標準會有

一定差異，但在淘寶網一個平臺下，需要有相對統一的規則。這就需要我們在中間平衡和妥協”，淘寶

網總裁姜鵬說道。
    而當這些問題越來越明顯，馬云和曾鳴便不得不引起重視。畢竟，淘寶集市的規模雖大，但“以免

費換規�！钡暮筮z癥在此刻顯露無遺：公司一直無法在C2C上找到十分有效的盈利模式，使得淘寶在盈

利問題上一拖再拖。眾所周知，賣廣告并非平臺的核心價值所在，在C2C上盈利薄弱的淘寶，再一次將

目光轉向了B2C——畢竟，收取交易傭金是被證明過的行之有效的模式。淘寶較為理想的設想是，C2C培

育起來的旺盛人群和流量將逐漸匯集到商城，且將之前的資源累積進行價值轉移。
    然而此刻，商城面對的早已不是一片蠻荒之地。阿里管理層前兩年對商城態度的曖昧不明，直接導

致商城的品牌知名度遠不如集市。艾瑞咨詢分析師蘇會燕則認為，淘寶商城此前并沒有真正地獨立過。
對此，曾鳴表示，如果消費者不經提醒，“他們報出的國內前三大B2C網站里往往都不會提淘寶商城”

。但他隨即補充，“到今年底的時候，希望達到大家提到B2C時，不說淘寶商城都不行”。畢竟從數據

來看，淘寶商城的表現讓人不容忽視。根據艾瑞咨詢的數據，2011年Q2，在中國B2C購物網站領域，淘

寶商城Tmall.com占據整體市場份額的48.5%，其規模相當于排名2-10位企業份額總和的近2倍。京東商

城以18.1%占據第二位，卓越亞馬遜、當當網、凡客誠品分別以2.4%、2.2%、2.0%占據3-5位。
沖突與共存
    2010年11月，淘寶宣布商城域名獨立，商城的品牌變得更為鮮明，環境也更加純凈。而一個多月前

的分拆，則徹底將商城與集市的組織架構隔離開來。
    如今，張勇感受到的最大變化是，“整個團隊可以更快速地響應市場變化，做一些純粹的決定”。

而此前，淘寶太大了，“里面有各式各樣的商業模式與利益主體，做一個簡單的決定都很困難”。與此

同時，商城的團隊更加獨立，技術和服務人員完全按照獨立的公司標準來配置，不再依賴原先“縱橫交

錯”的C2C底層。
馬云的“拆招”
    “現在，集團能完全根據B2C的業務發展來配置戰略資源，包括技術、人才、資金。說白了，我們

目前的狀態是可以撒開腿跑了”。張勇稱。
    盡管這種狀態看上去很美，但仇文彬指出，分拆之后各子公司的規模一下子就變小了，“原先的淘

寶有幾千億的交易量，而單獨的商城只有幾百億。隨之而來的問題是，各家子公司間如何協同，大家的

立足點和想法相較之前都會有所變化�！�
    這與蘇會燕的觀點相似。在她眼里，盡管淘寶被拆成三家公司，但仍隸屬于一個集團，“馬云一定

希望各塊業務能有所聯動”。但在新的組織架構下，各家公司合作與溝通的效率很可能被拖慢。
    對裂變中的淘寶而言，引入新的管理模式是繞不過的坎。在新的組織架構下，阿里同樣需要引入新

的管理模式。“很多事情我們不會下命令了，你應該找到一種方法，對雙方的利益都是最大化，來激勵

大家。”曾鳴說道，“比如，各個部門都會簽訂服務標準協議，如果你做不到，那么其他人也可以選擇

外部服務商�！�
    這種協同效應的另一種說法是“構建內部的電商生態系統”。 這個內部生態系統，指的是“垂直

業務與平臺化業務協同共進”，將傳統的自上而下的“協調”轉變為各業務部門間的“協同”。譬如，

底層的云計算、用戶體系、商品體系、交易體系、數據分享等業務平臺將演變為內部共享平臺；HR、行

政、財務等后臺業務也將變成一種“接近市場化”的共享服務，而不再是傳統意義上的行政配合。
    阿里希望借助架構的調整，將“淘寶帝國”變為三個更具創業精神的公司，這便同時解決了上文提

到的“反應速度不夠”的問題。
    而具體到分拆后的三家子公司，“他們各自都領了一個共享業務平臺進行孵化”。物流平臺被分到

了商城下，因為商城對物流標準化的需求最旺盛；無線與廣告平臺被劃到一淘網下，而商品庫、交易流

程、CRM用戶體系等核心資源則留在了C2C。每個公司孵化一塊業務，在某種程度上也形成了一個資源互

換、互相制衡的格局。
    在此基礎上，三家子公司對各自立足的領域也有了更加明確的KPI(關鍵績效指標)。商城的KPI是“

在B2C的正面戰場上打得漂亮，提升品牌影響力”；一淘網的目標是創造新的客戶體驗，“滿足電商下

一階段發展中的全新需求”；擁有最大用戶群的集市的定位則是創新，明年能否再推出類似“聚劃算”

、“秒殺”這樣的產品，是其能否繼續壯大的關鍵所在。
    可以看到的是，這三家公司雖然各領了令牌，但考核指標偏模糊化。在曾鳴的解讀里，這樣的目的

是為了促進公司之間的協同與合作。對大阿里來說，只有理順內部的循環機制，才能構建一個更有力量

的超級生態系統。而這三塊試驗田的先行先試，任重而道遠。

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