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1號店2年即被資本俘獲 創始人離開僅時間問題

    1號店創始人于剛
　　創業兩年就出讓絕對控股權，1號店沒能成為下一個京東。電商的泡沫和全球500強副總裁的光環同

時破滅。
　　于剛創立的1號店是B2C行業的一條“快魚”，它成長迅速，卻沒能繼續獨自游下去。這在電子商務

的泡沫中并不是偶然。
　　低谷創業容易創造奇跡。1號店2008年7月正式上線，但僅僅2年之后，被平安集團入股，后者占有

80%的股份，并把平安藥網裝入了1號店，作為網絡超市的一部分。
　　無論你信或者不信，事實就在那里，平安已經成為1號店真正的主人了。
　　但它要被主人拋棄了。今年5月18日，于剛在北京宣布1號店和沃爾瑪合作。就在發布會幾天前，劉

強東(微博)在微薄上透露，京東和沃爾瑪談判失敗，原因是對方要求控股。1號店聲稱，沃爾瑪只是少

量入資，雙方是戰略合作。
　　根據業內說法，沃爾瑪從來不做沒有控股權的收購，它的正常路徑應該是：接過平安的盤子，逐步

控股立志要做“網上沃爾瑪”的1號店……
　　于剛對《創業家》記者先是堅決否認。“我不會離開的，這個企業是我生命的一部分。可以這樣講

，在整個談判、合同中，沃爾瑪從來沒提出過要控股、要全盤收購1號店。這是機遇啊，不是說你想跟

沃爾瑪合作就能跟沃爾瑪合作。”
　　他接著又婉轉地說，“這個世界真的是離開每個人都能轉的……我覺得把事情做成最重要，假如你

占很大的股份，做一個很小的事業也沒有意思。1號店還是要做一個偉大的事業，在這中間我是一個發

動機，員工也都相信企業的愿景，我帶領大家往前走，不知道可以走多遠，直到我走不動，換個人繼續

推著企業往前走。”
　　他似乎已經想好了退路。“假如我不配在這個位置上，假如有更好的人，更有遠見、有領導力、更

卓越的人出現，他能領導這個企業，讓它走得更快、更好……那讓他來管，我會更放心。”
　　對于于剛和合伙人劉俊嶺來說，經歷了從跨國公司職業經理人到獨立創業者再到職業經理人的過程

，一切又仿佛回到了原點。
　　“鋼的琴”
　　于剛個子不高，皮膚有點黑，顯得眼睛很亮，看上去完全不像已過50歲的人。周圍人的都叫他“剛

”。剛喜歡音樂、打高爾夫，是非常專業的橋牌手，40多歲專門去學的鋼琴，據說彈得還不錯。
　　1號店成了“鋼的琴”，戛然而止。“我是雙子星座，具有雙重性格。”于剛自己說。
　　剛說自己一半是學者，一半是創業者。他有很濃重的教授范兒，注重細節，多少有些刻板。“其實

于剛很有內涵的，只是猛的看不出來。”1號店的一個員工這樣評價道，“他是董事長，還每天做用戶

體驗。他比較務實，不高調，也不喊口號。”他常常親自回復用戶問題，每天查看用戶體驗數據，寫到

辦公室黑板上，讓全員薪資(包括后臺行政人員)和用戶體驗掛鉤，并請第三方機構做評測。
　　剛在美國做了15年教授，主要教管理科學。他也創過業，在家里的地下室研究出一套航空軟件，第

一套就賣出了100萬美元，后來賣到一套上千萬美元。他還在亞馬遜總部待過一年，負責供應鏈管理。

2006年，剛被戴爾挖去做全球副總裁。他認識了劉峻嶺，戴爾中國區總裁。兩人在2008年同時離開戴爾

，創立了網上超市1號店。
　　但創業之初總是很混亂。1號店一開始的計劃并不是網絡超市。他們曾考慮過垂直型電子商務，比

如跟電腦相關的，倆人又都有行業背景和供應鏈優勢。全球500強高管的背景也吸引了不少追隨者加入1

號店。
　　按照于剛的想法，從細分領域切入的電商平臺發展到一定程度會遇到擴展的瓶頸，比如后臺技術、

倉儲、物流等，而如果一開始就做綜合類，就會具備可擴展性。他們決定直接從難點出發，做一個大而

全的“網上超市”。困難在于如何打開局面。
　　“幾號店？1號店？哪個1號店？”剛開始時，張曉東常常遇到這樣的詢問。他已在1號店工作3年了

。那時候他們想做目錄銷售，可是沒有樣冊，于剛的太太想出一個辦法：把幾十張白紙訂在一起，看起

來像是一本書。他拿著這個東西告訴供應商：這就是我們的目錄銷售冊子，將來你的產品就印在這上面

，通過1號店的網絡平臺銷售。供應商翻白眼不理他。
　　不過，張還是談成了第一個供應商，一個賣地板的建材廠家答應給1號店3萬塊，幫他分擔目錄成本

并在1號店賣地板。
　　沒錯，1號店賣過地板。當初有十大品類：除了食品飲料、廚衛清潔，還有母嬰玩具、電器、家居

等。這是一個艱難的旅程。前期1號店接各種業務，只要有生意就做。有一次廣發銀行給員工發福利，

用漂亮的花籃做包裝，還貼上倒著的“福”字，花籃怕壓，本來一車可以裝500份單子，只能裝300份。

這看起來更像一個禮品公司的活兒，離那個“改變人們生活方式”的網絡超市有點遠。一位前員工說，

“2009年之前，1號店一個月只有90萬的營業額，還大部分是團購業績。”
　　于剛有些時運不濟。“我們2008年7月份上線，緊接著9月、10月就金融危機了，當時有好多想法都

沒有實現。首先想的就是怎么生存。”最開始1號店用線下的方式做線上的生意，營銷手段落后，顧客

轉換率太低，上線一個星期都沒有訂單。于剛很著急，給劉俊嶺打電話：“沒訂單啊，都是我們自己同

事下的訂單。是不是我們的商業模式不對？”
　　改變發生在幾個月后。進入的幾個高管對1號店調整策略，收縮戰線，最終鎖定了快速消費品，打

起“網上沃爾瑪”的旗號。
　　按照于剛的預想，前期大資本投入，做大規模，不斷分攤后臺技術、運營和物流成本，最終持平，

然后盈利，這個盈虧平衡點在營收60億元。然而，2009年10月前后，是1號店最難過的時候：第一筆投

資(人民幣基金)花完了，第二投資還沒進來。
　　沒有錢，就要靠夢想。可是兩個全球500強高管的光環很快就黯淡了，兩人的管理方式也被頗多抱

怨。一位前員工說，“剛給我們的要求都是很實實在在的：銷售額有多大？也不太重視文化，很少講關

于未來的愿景之類的東西。員工6點半下班，如果你下班就走，他不會說你，但是他認為你不敬業。開

掉你的原因有很多，不敬業就是其中一個。”
　　那時候1號店最多曾有100多個員工，后來裁到60多個。困難的時候，公司一天之內裁掉了一個28人

的團隊。“一天之內砍掉那么多人，兩人都不出面解釋，讓人事出面解決。”
　　“類似的事情有很多。”這位前員工說，“中秋節，公司給每個人發50塊錢的購物卡，買自己公司

的月餅。有一年春節一分錢福利都沒有，劉峻嶺寫了封很虛偽的信給員工說困難啊什么的。你想想，那

時候才50個員工，一人發50塊才2500塊。他倆天天打高爾夫，少打點高爾夫員工的錢不就有了嗎？這跟

我們的價值觀相違背。”
　　電商行業的人才流動很大，但1號店顯然更大，當初的中層員工幾乎全部換了一遍。
　　他倆的創業能力也受到質疑。“你看于剛的名片上寫的是亞馬遜全球副總裁、戴爾全球副總裁，但

他只是管供應鏈，其實對品牌、對零售不熟悉。劉峻嶺原來在戴爾的主要工作是政府公關。創業沒有成

功經驗可以復制，大家其實都是摸著石頭過河。但他們強的是什么呢？是500強的管理，甚至比劉強東

這幫人強。”一位1號店的創業元老說。
　　1號店不是京東：這是場資本游戲
　　1號店畢竟不是京東，它只是長三角區域的一個在線零售商，去年銷售額有8億多元，相較于京東的

百億規模僅僅是個零頭。
　　于剛坦承，剛開始創業時沒人看好他們。一位投資者對他說：“你們都是適合做職業經理人，你們

會從1做到10，可是不會從0做到1。”他知道，“創業確實風險很大，不光是回報的問題，更大的風險

是職業生涯。我以前的經歷一直都很順利，很成功，但是1號店有巨大的失敗風險。”
　　他很謹慎，從來不情愿公開1號店的任何數據。“我們不能公布太多的數據，因為還沒到時候，1號

店現在還是虧損的。”
　　據透露，1號店從創立到現在三年的銷售額分別為：400萬，4000萬，8.05億，每個月都是以平均

28%的速度在增長，其中江浙滬銷售額占到70%。“我們今年能夠翻兩到三倍，未來兩三年就可以盈利。

”于剛說。
　　但1號店的增長背后的代價也很高。
　　“沃爾瑪的毛利只有25%，來自前臺(買賣本身)的只有5-10個點，后臺(返利、上架費、促銷費等)

有10-15個點，凈利只有3個點。1號店做的事就是向一個微利行業扣利潤。”一位電商零售業內人士分

析說。
　　“1號店是快速消費品起家，跟書和3C不同，不是標準化的產品，存儲和配送很麻煩，同時每個倉

庫都要有自己的采購，以保證采購到當地最便宜的貨。一位前員工舉例說，假如一桶油從北京發到廣州

，這個物流成本超過從廣州到美國，中國高速公路一年罰款4300億，相當于所有醫療保障的錢。在這種

情況下，1號店需要投入的錢遠遠超過當當和京東。
　　“這個成本遠高于服裝類產品，普通包裹只有2、3斤，但是1號店的有7、8斤，又大又重，每單的

成本至少8-12塊人民幣。”
　　他算了一筆賬：當時1號店的客單價是150塊左右，后臺沒有毛利，只有做大了供應商才會給你返利

；前臺毛利10%，一單頂多賺15塊；物流成本去掉10塊，剩下5塊錢，要覆蓋運營成本、研發成本、推廣

成本等顯然遠遠不夠，虧得一塌糊涂。1號店平均一單虧30多塊。
　　一位業內人士說，互聯網就是一個網絡平臺，消費者買東西會去前三名里找，小的電商只能做長尾

，慢慢靠差異化競爭，大的只能靠打折，打折就是流血戰。現在大部分互聯網公司都在圈地找新客，但

同時市場費用也在迅速提高，每個新客要花好幾百塊錢。“虧的這些錢怎么來呢？很簡單，消費者的錢

你是賺不了的，平臺類的公司一提價顧客就跑，物流方、媒體方你是賺不了的，那你只能拿投資者的錢

。”
　　說到底，這是一場資本的游戲。于剛常說，電子商務競爭其實是后臺技術的競爭，是客戶體驗的競

爭，是整個供應鏈系統的競爭……其實他心里最清楚：現在是資本的競爭。
　　但拿錢的前提是有客戶容量。據說一個電商每增加1萬個消費者，它就可以多融資100萬美元。所以

電商們必須打折促銷，圈地找到更多消費者，即使假的也要堆上去。
　　1號店官方消息有800萬會員，重復購買率50-60%。假如客單價150塊，按每個老顧客每月到1號店購

買一次產品計算，其年銷售額應該是72億，而不是8.05億(據業內人估計，這個數字也虛高了)。很明顯

，重復購買率有水分。
　　平臺類電商還有一個要命的問題：它沒有定價權(推出自有產品者除外)，產品價格的高低取決于進

貨成本，對于資金的需求更加強烈了。
　　當然，“像京東這樣的公司也不用找資本了，因為所有前面投過的資本方都會主動幫它去找下個資

本方，否則前面的資本方全部錢白投了。”
　　被“平安”控股
　　1號店堅持到2010年，轉機來了。平安集團投資2億元，占有1號店80%股權。
　　差一點，1號店就成為平安的電子商務平臺。馬明哲一直有意整合一個信息平臺來構建健康產業鏈

，其中醫藥信息網的建設就由一號店來完成。2010年年初，平安買下1號店股權后，將其變身“平安系

”，并借其旗下藥店的“殼”迅速推出平安藥網。
　　談了很多VC后，于剛似乎別無選擇。“這是一個迫不得已的決定，因為1號店沒錢了。這是現實問

題，所有的理想都要建立在現實基礎上。當一個人的錢全燒光了，你能怎么樣？如果再沒有錢，你就會

被競爭對手干掉。”一位了解內情的人說，“假設當當賣本書是10塊，你問劉強東敢賣15塊嗎？他有這

個勇氣嗎？于剛也一樣，1號店也沒有勇氣提價，所以必須融資，堅持低價，繼續燒錢。”
　　優點是平安和1號店的資源可以對接，比如平安信用卡的持卡人可以用積分在1號店購物，但缺點也

明顯：1號店喪失了控股權。
　　于剛一直不肯承認控股權旁落，他說平安是戰略投資者。一位知情者說，“找平安至少比VC強，很

簡單，于剛還想按自己的節奏做事，VC除了有錢還能增加什么價值呢？平安帶來的不一定只是錢，當時

1號店有30%多的消費者來自平安的員工。平安每年給員工發一張700多塊錢的福利卡，都指定到1號店買

東西。”
　　資金到位后，1號店開始擴張，銷售額一路攀升，員工也從百人到了現在2000多人。
　　于剛說：“全國也就十幾個電商能拿到藥網資質，很幸運1號店拿到了。1號店藥品比藥店通常便宜

5個點以上，但是現在有兩個阻礙，一是市場還早，需要培育客戶，二是網上買藥不能使用醫保卡。”
　　裝入1號店的藥網沒有想象中順利。1號店從金象藥房網挖來的總經理，也做了3個月就離職了。最

初做藥網的那撥人后來走了70%-80%。
　　這樣的情況離平安“三網合一”的大圖景太遙遠。
　　“平安沒得到它想得到的東西，1號店至今對它的主營業務應該沒什么幫助，平安的主營業務的一

個零頭都要比1號店大太多了。”知情者分析說。
　　于是，平安開始為1號店尋找潛在的接盤者。據說騰訊一度是其中的最佳候選者，馬化騰(微博)在

2011年3月還曾去過1號店的上海總部，并拜訪過馬明哲。4月份開始，騰訊與1號店甚至開始在團購項目

及部分端口上開展合作。
　　但沃爾瑪殺進來了。
　　被“沃爾瑪”：離開只是時間問題
　　自從今天5月宣布和沃爾瑪合作以后，1號店的命運就成了一個懸念。
　　一堆媒體追著于剛問：平安有沒有控股1號店？沃爾瑪入資占股多少？未來會不會控制1號店？于剛

端了端坐姿，強調說，我們今天不談具體金額、比例等。他后來告訴《創業家》：“目前沃爾瑪完全沒

有和我們談到這個問題，它只是少量入資，雙方戰略合作。”
　　那位知情者說，“1號店跟沃爾瑪的合作將來還是有希望的，但以我對1號店的了解，將來它一定是

賣給沃爾瑪的。沃爾瑪歷史上從來不做投資一家公司只做小股東的事兒。”
　　于剛意識到，“中國電子商務的發展就這么幾年，站住就可以，站不住就很難成氣候了。整個市場

只能容納這么多，規模越大，談判能力越強，運營成本越低，覆蓋面越廣，所以競爭力就越強。如果(1

號店)幾年內沒有進入正向循環的狀態很難繼續下去了。”
　　現在是1號店大力投入的時候：在武漢、成都開了倉庫，馬上會在西安、沈陽繼續開，配送范圍還

要增加20多個城市，要讓顧客享受到當天或者第二天送達的服務。創業初期于剛花了大量精力財力來做

后臺技術，放了一個研發團隊到武漢，無奈金融危機整體撤掉了。現在他重整旗鼓，又放了一個400人

的研發團隊到武漢。他還推出了“無限1號店”的掌上客戶端，據稱每天有3萬下載量。
　　但沃爾瑪進入以后，無論是否控股，1號店與沃爾瑪的關系都很微妙。今年5月，沃爾瑪把其網店的

配送范圍從深圳擴大到北京；6月底，它宣布在上海設立沃爾瑪全球電子商務中國總部。
　　大勢既在，1號店抓住機會最好，否則幾年后，中國互聯網界只會多一個警示案例。
　　畢竟，出讓“絕對控股權”是個危險的事兒。
　　于剛寫過一條微博：“創業者必須要有一個良好的心態來面對挑戰。 雖然我們對事業傾注了全身

心，希望也努力使它成功，但我們必須接受一個事實，那就是在創業過程中一定是有大量坎坷的，可能

成功，也可能失敗。創業成功是‘天時、地利、人和’的綜合體，缺一不可，并非創意好就足夠了。”

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