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華為互聯網總裁朱波請辭或因管理理念難實施

來源：

日期：2012-03-29

近期，電信設備巨人華為成立了消費者BG（業務集團），該BG將華為終端公司、互聯網業務部以及旗下海思公司的消費者芯片業務整合在一起，力圖復制蘋果垂直一體化的商業模式。
不過，令人吃驚的卻是，華為互聯網業務總裁朱波卻已經向公司提出了辭呈。作為華為花費了大力氣從外界引進的高管，朱波的離職標志著華為的互聯網業務前景黯淡。
2008年，創立移動搜索公司Cgogo的朱波找到華為EMT（執行管理團隊）的徐直軍，找華為談合作，卻被徐直軍看重并加盟華為。在回國創業之前，朱波曾經在美國創立了NeTrue通信公司并將其運作上市，可以稱得上國內最早做移動互聯網的創業者了。
加入華為之后，朱波一開始擔任業務和軟件產品線（華為內部俗稱“業軟”）首席市場官（CMO）。這條產品線的名字聽起來好像離互聯網比較近，實際上仍然是為中國移動(微博)、沃達豐等電信運營商做整體解決方案的。
所幸的是，業軟內部有個創新中心，可以拿出一些預算和人員，做點“離經叛道”的產品。在朱波的規劃之下，創新中心先后啟動了網盤項目“數據銀行”、手機瀏覽器項目“天天瀏覽器”。這些項目與業軟的主營業務已經有了很大的不同：他們直接面向個人消費者，以互聯網的模式運營。
在此之前，作為運營商身后的技術供應商，華為已經參與了很多電信運營商的互聯網項目，例如中國移動的SNS社區“說客”（www.139.com）等。有了經驗之后，華為自己還曾經運營了一個SNS社區“愛米網”（www.aimi.com）。昔日的電信設備巨人，其實一直都在互聯網領域試水。
不過，華為高層對于互聯網業務的認識一直不太統一。畢竟，純粹的互聯網業務離華為傳統的電信設備業務相差實在太遠，華為根本都沒想好是否要進入這個領域。因此，在朱波到來之前，華為的互聯網業務一直都處在蟄伏狀態。由于擔心與中移動的SNS項目發生沖突，愛米網也被華為內部叫停了。
到了2010年，形勢發生了變化。此時，已經看到電信設備市場天花板的華為決定啟動多元化。華為一方面成立了企業業務BG，另一方面也加大了對終端公司的扶持力度，對于互聯網業務的態度也變得更加積極。由此，華為的互聯網業務才真正迎來了發展的黃金時期。
如今，在遠離華為深圳坂田總部的南山區威新軟件園，數百名華為互聯網業務部的員工正在做著各種新的嘗試。與華為坂田總部相比，這里的員工更年輕，有不少是剛畢業的大學生。在這里，他們能夠自由自在地暢游互聯網，而這是華為的其他辦公場所嚴格禁止的。離這里不遠，他們能夠看到那棟高高的騰訊企鵝大廈。
經過幾年的積累，華為的互聯網業務小有規模并逐漸形成了三大板塊：第一塊類似亞馬遜的AWS，面向中小企業提供云計算服務。第二塊是圍繞手機等終端產品的云服務，有點類似蘋果的iCloud；第三塊是其他的互聯網業務，包括華為網盤（最初叫做“數據銀行”）、天天聊、天天瀏覽器等。
這些項目有些已經做得不錯了，有些還剛剛起步。那些離華為過去聚焦的電信業務越近的、越能夠利用華為過去優勢的項目，也就越有可能成功。
例如，華為的網盤業務就做得還不錯。網盤說到底就是一種云存儲服務，它對技術架構、網絡帶寬、數據穩定性都有較高的要求，而這些華為都不缺。因此，華為網盤2010年年初才開始大力推廣，卻能夠超越聯想網盤、99盤、訊6等眾多“前輩”。截止到2010年年底，華為網盤已經發展到了2000多萬用戶，成為僅次于115網盤的國內第二大網盤產品。
在做互聯網的同時，華為的互聯網人可謂甘苦自知，他們感受到了與“老華為”的固有觀念的巨大沖突，這些沖突包括：
1. 電信設備市場是典型的貴族俱樂部，就那么幾個玩家，門檻很高，游戲規則非常清晰。與之相比，互聯網市場簡直就是群雄割據的草莽之地，誰都可以進來跑馬圈地。
2. 電信設備市場是B2B，你只需要滿足幾百家大客戶的各種各樣的需求就可以了，互聯網市場則是B2C，你需要從數億用戶的需求中挑出最主流的需求予以滿足。
3. 電信設備市場的需求相對穩定，基本可以預測，你可以做出未來5年的市場計劃。互聯網市場則善變，你不知道明年甚至下個季度會發生什么樣的變化。
華為的高官們仍然習慣用電信設備市場的經驗來管理互聯網業務。例如，互聯網的項目經理們被要求提交未來5年的市場計劃，而這個市場預測其實很難做出，也沒有必要。
更頭疼的還是華為的人力資源制度。在華為內部，人力資源是整個公司一盤棋。此前，專注于電信設備的華為在人力資源管理上已經形成了按資排輩、按崗定級的體系和制度。一名剛剛畢業的大學生，哪怕他再優秀，剛加入華為時也只能定一個較低的級別，拿到一份較低的薪酬。對于有志于從事互聯網的人才來說，華為這家公司并不具備多少吸引力。華為很難從市場上招到最優秀的人才，反而有很多優秀人才流失到了騰訊等互聯網公司。
這些矛盾和沖突使得華為的互聯網業務舉步維艱。朱波竭力改變自己，努力適應華為獨特的企業文化，到最后他甚至都能夠隨口說出大段的任正非語錄；但是，這并沒有能夠讓華為的互聯網業務獲得公司高層的足夠重視。他還曾經設想引入外部資本，將互聯網業務從華為母體分拆出來，從而給員工們更好的激勵。但是，這些想法都沒有能夠實現。
從華為公司整體來看，互聯網離它的核心業務確實太遠了。華為分拆后的兩大BG專注的業務雖然與核心的電信設備業務有所不同，但仍然是強相關的關系：企業業務只不過把行業從電信換成了金融、政府，終端業務過去一直專注于運營商定制，連客戶關系都沒有變化。而互聯網業務則相當于平地起風雷，難度可想而知。
而且，與運營商業務“上門收錢”的模式不同，互聯網業務都是“先搶地盤再收錢”的模式：互聯網公司必須首先在自己的細分領域中圈到足夠數量的用戶和流量，然后再考慮通過廣告、微支付等收費模式變現。因此，通過渠道推廣抓用戶就成了互聯網公司發展壯大的關鍵，互聯網公司必須有盡可能多的渠道（如門戶網站、下載站、PC預裝等）推廣自己的產品。華為雖然實力雄厚，但是過去并沒有這方面的經驗，也沒有與這種渠道打交道的經驗，因此要獨立發展用戶并達到盈虧平衡點也頗為吃力。
今年，華為最終成立了消費者BG，將互聯網業務部整合到其中。不過，業務的核心變成了終端，所有互聯網產品都必須拿到終端這個天平上稱一下。例如，面向中小企業的云計算服務雖然也很有前途，但是由于無法與終端匹配，面臨著下馬的危險。再比如，華為網盤目前的發展重點是PC用戶，如果它不能盡快發展手機用戶，也有被邊緣化的危險。
從獨立運營到給終端配套，華為的互聯網業務繞了一圈，從起點又回到了起點。這個變化使得朱波“建立一家像騰訊那樣的互聯網公司”的夢想變成了空想，他最終只能黯然離去。朱波的互聯網之夢破滅了，華為的互聯網之夢也破滅了。當然，這也許不會影響這家電信設備巨人的發展，因為他的未來還有企業和終端業務。
不過，互聯網業務的失敗未必不能給華為帶來一些啟示。如何創建與核心業務不相關的新業務？如何建立兼容并蓄的企業文化？如何在企業內部培養創新的理念和火種？所有這些問題，都是華為等中國企業所面臨的現實問題，值得他們細細地品味。