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亞馬遜經濟：從倉庫到龐大的零售帝國

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日期：2012-07-10

騰訊科技訊（蕭諤）北京時間7月10日消息，據國外媒體報道，亞馬遜曾經只是一家在線書店，現在該公司為很多企業(yè)和個人提供了重要的物流服務，但這點似乎將使其面臨嚴厲的政府審查。
在弗吉尼亞州的一個倉庫里，高聳的木架和突起的塑料薄膜卷之間堆滿了超級吸塵器和軟管，這些都是精神可嘉的一家美國家用品零售商放在叉車托盤上的最新產品。GoVacuum是一家發(fā)展迅速的電子商務企業(yè)，其年銷售額已從七年前的不到200萬美元增長到現在的1000萬美元，五倍的擴張速度也超過了美國網上購物的整體增長。
該公司由1974年從印度新德里來到美國的創(chuàng)始人比爾·阿南德（Bill Anand）策劃成立，該公司的迅速發(fā)展突顯了小企業(yè)對美國這個世界最大經濟體的重要性，并在亞馬遜似乎想獨占鰲頭的電子商務市場贏得了贊譽。
但GoVacuum及其27位職員并未因這家西雅圖的在線巨頭而成功，但該公司的出現卻是因為亞馬遜。大多數消費者依然認為亞馬遜是一家在線圖書零售商。一些人驚訝地發(fā)現，其銷售的產品遠不止亞馬遜創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）在1994年開始時銷售的這種商品。但這僅僅是冰山一角。
貝索斯將亞馬遜變成一個后臺服務基礎設施供應商，為包括GoVacuum等各種商業(yè)企業(yè)提供了一個有數億計客戶的在線市場、巨大的服務器空間和最先進的倉儲設施。比爾·阿南德的兒子、GoVacuum業(yè)務拓展經理薩欽·阿南德（Sachin Anand）表示：“他們投資的領域與人們的生活息息相關，如同公共事業(yè)一樣重要。”
亞馬遜長期以來的繁榮，是基于顛覆了人們購物的方式，但轉向基礎設施正在擴大其能量，成為一種對企業(yè)如何組織產生破壞力的力量。其正在革命化企業(yè)家建立新創(chuàng)公司或復興老企業(yè)的方式，做法是讓他們的想法與即時支付系統(tǒng)掛鉤，節(jié)省他們單獨建立這種基礎設施的費用。薩欽·阿南德稱：“他們使我們能夠實現靠我們自己的力量無法實現的規(guī)模。”
這使得亞馬遜的經濟影響力超越了蘋果、谷歌(微博)和Facebook，將其帶入到如證券交易所、電網運營商、信用卡交易商和航運公司的網絡業(yè)務王國。但其是作為新的、基本上無政府監(jiān)管的重要商業(yè)而出現，給客戶和部分美國經濟造成緊張和危險。單個公司必須權衡加入亞馬遜“生態(tài)系統(tǒng)”與失去自主權的利弊，而亞馬遜同時扮演了零售商競爭對手，和能看到其他企業(yè)銷售和存貨信息--對任何企業(yè)都是極其重要的信息，的服務商的雙重角色。
哈佛商學院教授馬可·伊恩希提（Marco Iansiti）表示，在宏觀層面，中心業(yè)務如亞馬遜提高效率，對小企業(yè)是好消息說，“壞消息是你的命運與其他人捆綁在一起”。“如果亞馬遜出現大災難，如果該網站出現故障，很多人都會受到影響。這是我們以前不曾見過的系統(tǒng)風險源。”亞馬遜以業(yè)務不透明而遭詬病，因其對美國消費經濟比以往任何時候都更重要，其進入服務領域顯得更多的業(yè)務離開了公眾的視線。
企業(yè)業(yè)務分流
從周一開始，《金融時報》將發(fā)表一些系列報道，闡述亞馬遜重塑各個行業(yè)的過程，報道將采集對亞馬遜前職員、客戶、軟件提供商、零售商競爭對手、學術界人士、銀行家和咨詢公司的超過50起采訪。
這是一家貪婪的公司，憑借提供必要技術和依靠實用主義確立在電子商務的控制力，同時對其不為美國政府繳納銷售稅的尖銳批評，其首次面臨的大政治斗爭做出反應。但亞馬遜也有不足：依然非常依賴創(chuàng)始人，沒有跟上數字音樂和電影的發(fā)展，尚未讓很多投資者相信其將賺取大量的利潤。其日益增長的影響力也可能遭到更多的政府審查。
在四月給股東的信中，貝索斯表示：“我們正在建立強大的自助服務平臺，使成千上萬的人可大膽嘗試和完成沒有這些平臺就不可能完成或不實用的事情。”其服務已催生了很多混合業(yè)務，在這些領域亞馬遜經營市場營銷、客戶關系管理、支付、計算、物流和配送，企業(yè)高管只需尋找或生產好的實物或數字產品。
這種結果是，亞馬遜將“分流”企業(yè)業(yè)務--這個概念是麥肯錫管理顧問公司的顧問們在20世紀90年代末提出的--通過讓企業(yè)分流傳統(tǒng)理論認為應捆綁在單一實體中的所謂“核心”流程。不過這樣做，也讓這些企業(yè)的成本基礎不可避免地與亞馬遜緊密聯(lián)系起來。
去年亞馬遜的銷售額達到480億美元，但凈利潤只有微薄的6.31億美元，對亞馬遜來說這么做的一個重要吸引力在于，賺取服務費比購買和銷售產品本身更有利可圖。電腦計算機構DeepField Networks稱，除了純粹的零售外，接觸亞馬遜管理的基礎設施占了所有消費者互聯(lián)網流量的百分之一，亞馬遜的Kindle Direct Publishing平臺已經允許作者直接制作電子書。
亞馬遜Web Services服務，一種云計算業(yè)務，已經成為數字內容公司，包括數字音樂服務Spotify和視頻流服務Netflix的引擎。然而，宕機已讓一些客戶的網站在本月和4月出現兩次中斷。Spotify和Netflix也與亞馬遜的Cloud Player和Instant Video服務競爭，但亞馬遜表示，云客戶信息不會在其帝國里共享。
盡管如此，一些大型零售商對使用亞馬遜的服務感到不安是顯而易見的。美國折扣連鎖店Target去年停止在亞馬遜的系統(tǒng)上運行其網站，并將該業(yè)務收回自營。英國零售商Marks and Spencer也是如此。玩具反斗城在2006年法官裁定其銷售來自亞馬遜其他商家的玩具違反合同后，不再使用亞馬遜為網店運營商。
作為一個小型經濟圈的霸主，亞馬遜必須小心翼翼。西雅圖華盛頓大學的教授蘇雷什·科塔（Suresh Kotha）表示： “你如何創(chuàng)造一個你自己不是唯一賺錢的人，同時又發(fā)展良好的生態(tài)系統(tǒng)？”他認為：“如果你變得太強大并且開始擠壓他們，人們這時會離開。如果發(fā)生這種情況，這個生態(tài)系統(tǒng)將開始慢慢失去發(fā)展動力。”
挖掘客戶數據
GoVacuum去年出售了其在弗吉尼亞州一個小鎮(zhèn)的最后一家門店。不過該企業(yè)至少部分業(yè)務離不開亞馬遜。薩欽·阿南德稱，沒有亞馬遜GoVacuum銷售將減少，產品范圍縮小，倉儲更困難，客戶也更不滿意。
GoVacuum的營收有40至50%來自亞馬遜的市場，據ComScore稱，這個有8500萬獨立用戶的在線市場對每筆向美國消費者的銷售收取15%的傭金--用戶使用亞馬遜如同使用谷歌的產品搜索一樣，每秒的訪問次數達到32次。
發(fā)貨由亞馬遜的配送服務Fulfillment完成，這就是為什么倉庫叉車托盤上的吸塵器只是GoVacuum的商品從毫無生氣的設施送往亞馬遜倉庫的途中。這些商品將被儲存和運送到客戶手中，根據貨物尺寸和重量不同，送貨費用為每筆銷售額的約10%，比任何其他物流服務都便宜。亞馬遜處理GoVacuum客戶的付款，并保留他們的電子郵件地址和負責售后服務。
GoVacuum甚至使用亞馬遜的Web Services服務數據庫存儲信息。但亞馬遜在自己前臺零售業(yè)務的努力沒有減弱。薩欽·阿南德認為，亞馬遜似乎將GoVacuum作為實驗室對待，以便找到流行的產品，然后開始以較低的價格自己出售。阿南德稱：“對這個市場有著莫名的難受，因為他們能看到你在賣什么，并迅速成為你的競爭對手。協(xié)議沒有規(guī)定他們不能這樣做，但在我們成立時，亞馬遜并沒有進入我們的業(yè)務領域。”
這應該不奇怪。亞馬遜的鐵石心腸是出了名的，并且在數據挖掘上無人可敵，其擁有查看消費者購買一切，從洗滌劑到鞋類、寵物食品和庭院家具的特權。Ability Commerce是一家為零售管理亞馬遜業(yè)務的軟件集團，該公司創(chuàng)始人黛安·巴澤奧（Diane Buzzeo）表示：“他們看了你的產品組合，然后去和制造商說：‘嘿，我們?yōu)槭裁床恢苯映鍪圻@個？’奇怪的是，他們沒有遇到非競爭訴訟。”
一家不愿透露身份的玩具銷售商表示：“我們和其他人所做的工作，只是為亞馬遜了解賣什么和不賣什么鋪平道路。”他試圖通過尋找新的設計和新的制造商保持領先。“我們必須在亞馬遜面前保護自己，因為該公司完全了解任何東西。”相比之下，亞馬遜的競爭對手eBay，不會使用自己沒有的零售業(yè)務資料作為賣點。
亞馬遜表示，今年第一季度其200多萬注冊商家--從企業(yè)到倒騰車庫里東西的為人之父的人--占了銷量的39%，而1年前為33%。不是所有的人都為與亞馬遜競爭而苦惱。而亞馬遜拒絕讓任何高管發(fā)表評論。電子配件銷售商eForCity的聯(lián)合創(chuàng)始人杰克·盛（Jack Sheng）表示，亞馬遜沒有不公平地壟斷客戶，并且在其網站上，最受歡迎的產品和每個商家的商品數據都是公開提供的。
他稱：“我可以告訴你，每天我們所有的競爭對手都在看我們的銷售情況并進入我們的領域，只能忍著。”一位投資銀行家稱，亞馬遜的情形讓人聯(lián)想到高盛作為資本市場中心交易商和經紀人的雙重身份。“人們在有利益沖突時總會抱怨。但你還是必須跟他們做生意。”服務有意義
像高盛一樣，亞馬遜有著無情的名聲。去年12月當亞馬遜給購物者折扣，讓他們使用其智能手機應用記錄一個商店的商品價格，然后到亞馬遜購買，在商業(yè)街的競爭對手們眼里這種無情變得更嚴重。但亞馬遜進入基礎設施領域的行動卻沒有遭到審查，部分原因是不像蘋果、谷歌和Facebook的產品，亞馬遜關注枯燥但困難的任務，如管理產品目錄并提供包裝盒。
這些是其服務的基礎。曾是貝索斯的首位雇員并在1999年離開亞馬遜的謝爾·卡分（Shel Kaphan）解釋了這種業(yè)務轉換，提到“平臺”是軟件人員最喜歡的概念，并讓人回想起貝索斯在紐約量子對沖基金DE Shaw的工作時光。
“由于杰夫來自華爾街，曾工作在一家處于市場中的公司，到處是市場的概念。這種概念存在于任何幫助你賺錢的東西中。”亞馬遜上個季度的運營利潤率僅有1.5%--相比之下沃爾瑪達到5.7%--轉向服務可能解決對沖基金經理大衛(wèi)·艾因霍恩（David Einhorn）提出的亞馬遜“之謎”：能否賺得大量利潤？
除了低廉的價格和免費送貨，在倉儲和數據中心的巨額投資也限制了盈利能力。服務能使其從中賺錢。Robert W Baird的分析師科林·塞巴斯蒂安（Colin Sebastian）表示，亞馬遜出售自己的商品可能整體上只是盈虧平衡，但在第三方銷售上可獲得10%左右的運營利潤率。
AlixPartners的顧問喬爾·拜恩斯（Joel Bines）認為，貝索斯談論建立幫助企業(yè)家的服務，也有一股創(chuàng)投的味道。“但他不是投資10家公司，而是投資數以千計的公司。只要有一家取得巨大成功，他將繼續(xù)他的虧損。”
依賴讓人不舒服
有這樣一項業(yè)務，RJF Books and More的全部銷售額都來自亞馬遜，只是將其系統(tǒng)組合起來再加上鮑勃·弗蘭克（Bob Frank）和他的妻子。從明尼阿波利斯和鳳凰城的家里，這對夫婦在美國開車到處購買有趣的商品--從Tudor歷史書到浴皂--然后裝進他們的汽車里，滿了的時候就發(fā)到亞馬遜的倉庫。
弗蘭克是在軟件推銷員職位被解雇后開始這項業(yè)務，通過在亞馬遜上出售自己的書賺得了1000美元。現在他的年收入是六位數。如果沒有亞馬遜的銷售、送貨、客戶服務、支付及投訴服務，這是不可能做到的。弗蘭克稱：“有時我希望有一些競爭，因為競爭是一件好事......但沒有人能做到與亞馬遜一樣好。”
亞馬遜表示，其關注于幫助商家與其他零售商競爭，包括亞馬遜本身，但殘酷的事實是，市場上大部分商家都被淘汰，因為總有人可以替代他們。商家可以自由注冊，沒有人會指責亞馬遜違反法律。
但法律總趕不上技術平臺的發(fā)展，反壟斷律師是永遠保持警惕的。哈佛教授伊恩希提稱：“任何這種模式都會帶來緊張，你如何行為會帶來很大的不同。你是否提高了生態(tài)系統(tǒng)的價值？你是否濫用了市場力量？”
平臺往往是贏家通吃的游戲，一個競爭者最終會達到一個臨界點，每個人都被吸引過去。亞馬遜的規(guī)模意味著企業(yè)家發(fā)現其越來越有吸引力，加入了就難以離開，但一些企業(yè)出現戒心的跡象日益上升。
例如GoVacuum，正在裝扮自己的網站，并在eBay、西爾斯和百思買等其他市場建立業(yè)務。阿南德稱：“這是擔心依賴問題。說‘嘿，我們將只專注于亞馬遜’很容易，但必須有一些多元化。”
貝索斯建立了一個交易引擎，顛覆了企業(yè)家做業(yè)務的方式。如果他的志向是對整個消費基礎設施殖民，不可能是可以設置限制的亞馬遜技術能力，而是整個世界是否愿意接受他的想法。