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柳傳志點將三少帥“鼎立”聯想局

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日期：2012-06-24

“元慶硬朗，郭為溫和，朱立南剛柔并濟”
　　6月18日，在去辦公室的路上，朱立南腦子里思考的還是聯想控股旗下各個業務板塊的運作。
　　這一天，對朱立南是一個異乎尋常的重要日子。
　　在聯想工作20年之后，他被正式任命為聯想控股總裁。在聯想控股的“上市”這盤棋中，朱立南被柳傳志選為“帥”，領軍沖刺中期發展戰略——整體上市。按照68歲的柳傳志的運籌，聯想控股必須在2014~2016年完成上市目標。2016年是最后的時限。
　　誰是接班人
　　柳傳志曾經被無數次地追問關于接班人的人選問題，他一般會跳過第一個問題，對繼任者的標準大加闡述。朱立南就是這一標準的模板，他幾乎符合柳傳志開出的所有標準。“朱立南最大的特點是，是把企業利益放在第一位。他心胸開闊，為人正直公平，做事執著，有追求，學習能力強。”從不輕易夸人的柳傳志對朱立南高度褒獎。
　　據了解，朱立南的任命是柳傳志親自提名，并且在董事會全票通過。
　　2000年聯想實施戰略分拆，柳傳志把最難的執行任務交給了朱立南，朱立南不僅很好地平衡了郭為、楊元慶二人的利益分配，而且及時在柳傳志與楊郭之間上傳下達，很好地完成任務。柳傳志評價：朱立南起到了關鍵的作用，使分拆得以成功完成。2000年，分拆后，聯想集團和神州數碼進入新的發展階段。
　　據一位被聯想控股收購股權的合作公司的合伙人回憶：“朱立南給我的感覺是效率非常高，也非常務實，有什么問題，能解決的當場拍板解決，存在爭議的，也會想方設法地找到大家都能接受的平衡點。”雖然重大談判，柳傳志也親自到場，但具體事情都是朱立南負責的。
　　施振榮說：“交棒之所以難，因為培養接班人至少需要10年工夫，如果企業老是不授權，不花時間培養，那么任何一個時刻檢視這個問題，都還要花10年才能解決，那當然是交也難，不交也難。”
　　作為最早一批加入聯想的年輕干部，朱立南與楊元慶同于1989年進入聯想。2000年聯想分拆一役的成功，讓朱立南脫穎而出。“朱立南是參謀長，楊元慶和郭為是大軍區司令，在前邊作戰，朱在后方運籌帷幄。”柳傳志如此點評他手下的三員愛將的不同風格。
　　朱立南的做事風格比楊元慶溫和，比郭為硬朗，在聯想內部看來，嚴格加嚴厲。他自己說：“這幾年已經變得柔和多了。”楊元慶雷厲風行的風格，更適合PC業務，而聯想控股需要處理的利益方更加復雜，這更需要朱立南的睿智，因為，有時也需要適當妥協，拐大彎。“妥協不是目的，是一個手段。如果大家只是為了達到預定的目的，不懂這個手段，那就會出事。妥協還有個度的問題，這兩者一定要剛柔并濟，對把握者本身有很高的要求。”在這一點上，朱立南顯然更游刃有余。
　　經過28年的發展，聯想完成了從單一IT領域，到多元化，到大型綜合企業的轉型。為了實現中期戰略目標，聯想控股采用母子公司的組織結構，業務布局包括核心資產運營、資產管理和“聯想之星”孵化器投資三大板塊，且三者之間將形成良性互動。
　　對于推動聯想控股這個大盤子的戰略執行，自然需要一個更強有力的人來推進。朱立南實事求是的作風正好擔當重任。“他會死盯著去做，真的做得有問題的話我們會討論要不要調整，而不是一個事不明不白就放著，這絕對不會。”柳傳志稱。
　　第三少帥
　　朱立南第一次公開亮相是在2001年3月聯想投資(2011年更名為君聯資本)成立的新聞發布會上，面對臺下記者，柳傳志指著身邊的朱立南說，“這是我們的又一位少帥。”朱立南“第三少帥”的名號由此確立。
　　朱立南現在是聯想控股的二號人物，其地位僅次于柳傳志。
　　與柳傳志的此番權力傳承，在外部看來，似乎并無意外。2009年9月，中國泛海成為聯想控股第三大股東后，朱立南作為董事會成員亮相新一屆董事會班子。與其他四位元老級董事相比，朱立南是唯一的年輕人。
　　關于對朱立南的評價，柳傳志認為“在聯想分拆前，朱立南曾全面負責總部系統的管理，充當著總參謀長的角色，保障了公司戰略的順利推進，也展示出了他對企業管理的深透理解和很強地帶隊能力;在聯想分拆時，朱立南起到了非常關鍵的作用，使得聯想歷史上這一重大且復雜的戰略舉措得以成功完成。此后，朱立南帶領一支隊伍以創業的心態進入風險投資領域，秉承聯想的管理與文化，不斷學習創新，打造出了今天深受業界贊譽的君聯資本，并為聯想控股隨后開展的各項投資業務趟出了一條道路。在創辦君聯資本的同時，他在聯想控股還一直承擔著重要職責，有力地推動了聯想控股的多元化發展和中期戰略的制訂與實施，是一位出色的帥才，把任何事情交給他辦都‘很放心’”。
　　朱立南生于福建福州，氣質文雅，說話輕聲慢語，但重點鮮明，邏輯性強。睿智、謙遜，運籌帷幄卻不露聲色，是朱立南給記者留下的第一印象。
　　雖然身為聯想控股常務副總裁多年，但朱立南卻低調得不能再低調，很少接受媒體采訪。低調，不事張揚或許對一個企業高管的最高褒獎。但是，在柳傳志眼中，朱立南“說”的功夫還有待提高。“以前他對我‘做十說九’的原則不以為然，現在，我們的觀念比較統一了。”
　　從柳傳志與朱立南的交往過程看，其二人的關系亦師亦友，不完全是上下級的隸屬關系。朱立南也承認，二人在氣質上有一些共通之處，柳傳志對他而言，更像是一位兄長和朋友。
　　2006年在《中國經營報》與朱立南的采訪中了解到，追溯起來，柳傳志與朱立南相識于1989年。是年，深圳聯想成立，朱是首任總經理。柳傳志對聯想在深圳、香港兩地的業務很重視，時不時“南巡”視察。很快，朱立南找尋到了和柳傳志的共同愛好，原來兩人都是“發燒友”級的足球迷，于是便覺甚是投緣。1989年朱立南在深圳籌辦公司，柳傳志下撥1700萬港元由其支配，不予過問。其后4年內，朱立南深得信任。但是受深圳創業氛圍影響，1993年朱立南“脫離”聯想，在深圳創業。1997年8月，柳傳志在珠海出差，專門約朱立南談話，聊了一整天，當時柳傳志并沒有給出職位的具體承諾，只是表白，“總裁室職能偏弱，需要加強。”朱立南回答得坦誠而真摯，“先給我個低職位，這樣我有騰挪空間。”
　　1997年9月1日，朱立南轉回聯想上班。從助理總裁、副總裁、高級副總裁直到聯想控股常務副總裁、聯想投資總裁、新聯想董事，朱立南是聯想控股職位升遷最快的一個。
　　上市倒計時
　　2001年3月聯想投資成立后，柳傳志給了朱立南3500萬美元，令其開創風險投資業務。39歲的朱立南再次投入了新的事業。
　　成立之初，朱立南帶領原來做電腦業務的老聯想硬闖入投資領域。“當時是風險投資的低潮，我內心以為，聯想控股給的這3500萬美元會交了學費。”雖然對投資一無所知，但出于對朱立南的信任，柳傳志還是放手支持。
　　截止到2012年1月，君聯資本注資企業近150家，其中20家分別在美國紐交所、納斯達克、香港聯交所、臺灣柜買中心、上交所、深交所中小板和創業板上市，另有11家公司通過并購方式實現退出。
　　近10年來，除了在聯想控股花了不少心血之外，朱立南還專注于風險投資行業，曾主導投資的成功項目包括卓越網、上海華虹、智聯招聘、林洋新能源(現更名為韓華新能源，NASDAQ:HSOL)、星期六鞋業(002291.SZ)、匹克體育(01968.HK)、星恒、裕同印刷等。
　　2004年8月，卓越網作價7500萬美元賣給亞馬遜，堪稱聯想投資并推出的最具影響力項目。只此一單，聯想投資獲益高達數千萬美元。這對于一個做IT出身的投資門外漢來說，實非易事。
　　除了剛開始的幾單有失誤，后來，聯想投資在朱立南的帶領下，不斷復盤、創新，逐漸取得了重大的回報，并且摸索出一條在中國做風險投資的理論基礎。“有了這個底，我才敢在2003年的時候，讓趙令歡開展PE業務。”柳傳志評價，朱立南有超強的學習能力。
　　君聯資本的成功，朱立南為公司立下了重要的功勞，也贏得了全體同事對他的信任。
　　朱立南2006年接受《中國經營報》記者采訪時，坦承：“回歸聯想時并未做出具體而詳實的職業規劃，柳總不給我承諾，那時候我也不知道能再在聯想待多久。人生要有目標，但不要太刻意、太死板，否則未必能安下心來把事情做扎實，很多事情是厚積薄發，與時機、環境密切相關。做好眼前之事，自然為未來打下堅實基礎。”
　　聯想分拆使命達成之后，柳傳志對朱立南說，我要給你一個更大的舞臺，朱立南也愿意迎接更大的挑戰，于是籌備聯想投資。今天，朱立南更大的挑戰是，在2016年之前完成聯想控股整體上市，而且要保持每年30%的增長率。
　　職位交接之后，柳傳志將更為專注戰略制訂、人員選拔和重大事項的把握，而朱立南作為執委會二把手，除參與戰略制訂之外，則更專注于執行戰略，其中，聯想控股的上市是重中之重。
　　目前的聯想已從單一IT領域，到多元化，到大型綜合企業，歷經三個跨越式成長階段，先后打造出聯想集團、神州數碼、君聯資本、弘毅投資和融科智地等在多個行業內領先的企業，在母子公司的組織結構下，聯想控股業務布局包括核心資產運營、資產管理和“聯想之星”孵化器投資三大板塊。其中核心資產運營主要涉及IT、房地產、消費與現代服務、化工新材料、現代農業五大行業。而包括朱立南一直管理的君聯資本在內的資產管理板塊目的是在于持續創造現金流，為核心資產的運營和孵化器的投資提供資金保障。“聯想之星”孵化器則專注于創業培訓和天使投資，意在孵化早期科技項目。
　　隨著聯想中期上市戰略進入實質倒計時，以及朱立南這個帥才就任到位，一同首次亮相的還有，聯想控股上市規劃中的整體業務架構。“這是經過幾年磨合的結果，(上市時)可能會有所微調，但大架構不會變了。”柳傳志告訴記者。